Steve Jobs y Apple

                                   EL ARTE DE LA MOTIVACIÓN * por Horacio Krell

 


 

STEVE JOBS Y APPLE

Steve Jobs y Apple constituyen  un matrimonio reconciliado. ¿Pero qué le pasaría a Apple si Steve Jobs decidiera abandonarla? Perdería de inmediato muchísimo dinero.

 

Steve Jobs el creador de Apple  nunca se graduó. Fue un niño adoptado y sus padres no podían siquiera pagarle la universidad. A esa altura no sabía que le interesaba en la vida y cuando dejó la universidad sobrevivió vendiendo botellas de plástico a 5 cvs. Al dejar la universidad  paso a tomar clases que le interesaban y fue a un curso de caligrafía sin ninguna salida laboral,  donde aprendió tipografía completa que luego usó para Apple computer. Era la “sans serif” de espacios variables entre letras. La Macintosh fue el resultado indirecto de ese curso. Steve Jobs dice que no se pueden conectar los puntos hacia delante hay que hacerlo hacia atrás pero en el momento de la decisión hay que guiarse por el dictado de la intuición y confiar en que detrás de ella hay algo bueno. Como windows copió a Mac el curso fue básico para que se introdujera  la belleza en el computer.

 

Amor y pérdida.  Alos 20 años en el garage de la casa de sus padres desarrolló Apple con un amigo y en 10 años tenían 2000 millones de valor y 4000 empleados. Al cumplir los 30 lo echaron de la empresa que había creado un año después de crear la Mac.  Los accionistas se pusieron del lado del gerente que ellos habían elegido para dirigir la firma. Quedó paralizado durante meses hasta que se reunió con de David Packard de HP y  Bob Noyce  Intell para disculparse, pero se dio cuenta de que amaba lo que hacía. Que lo echaran fue lo mejor que le pasó, como se dio cuenta después. Empezó de nuevo como  un principiante. Empezar de nuevo. Fue uno de los períodos más creativos de su vida. Creo Next y luego Pixar y se enamoró. Toy story fue el primer largometraje animado por ordenador y es el estudio mejor equipado del mundo. Finalmente Apple compró Next y el volvió. La tecnología creada en Next  es el corazón de la nueva PC de Apple. El amor por el trabajo fue lo que lo hizo triunfar. Y como dice Steve Jobs: “ lo sabrás recién cuando lo hayas encontrado”.

 

Nuevamente al frente de Apple Computer la convirtió a la  industria de la música digital en sólo tres años.  El éxito creciente del iPod y de iTunes, su “tienda virtual” de música. Desde el lanzamiento del iPod, en octubre de 2001,  ha captado más del 60 % del mercado de reproductores de música digital y con iTunes el 70% por ciento de participación en el negocio de descarga legal de música.

 

Ninguno de los dos lanzamientos se hizo en industrias de alto crecimiento. Ya existían reproductores simples y baratos antes de que el iPod entrara en escena. Y en cuanto al negocio de la descarga de música digital, por entonces, nadie pagaba por “bajar” canciones digitalizadas. Napster había inspirado en descargar los temas de su preferencia en todo el mundo, gratis, y de forma ilegal. En el 2003, se movían 2.000 millones de archivos ilegales. Steve Jobs hace entrar a Apple en el océano azul. A pesar de los esfuerzos para contrarrestar el fenómeno, la industria siguió siendo ilegal, aunque no rentable y limitada estrictamente a los clientes más “tecnológicos”. Para lograr el éxito en ambas industrias, Apple no se dedicó a “robarles” clientes a los operadores existentes. Por el contrario, aumentó  al convertir a la gran masa de no clientes poco adictos a la tecnología en muy buenos clientes.

 

La nueva economía.  En Estados Unidos la Biblia es el libro más popular. Harry Potter and the Deathly Hallows si se suman todos los importes de ventas de los productos relacionados con Potter la cantidad global probablemente superaba los US$ 15.000 millones. Los cambios en la "nueva economía" influyeron. Los economistas llaman a ciertas interacciones —por ejemplo, que la gente vea un filme o lea un libro y disfrute comentándolo con su compañero de oficina— "externalidades de red". Cuando las externalidades de red se presentan, el éxito de un producto puede dispararse una vez que las ventas pasan de cierto punto. Cuantas más personas conocen el producto, se incrementa aún más el incentivo para adquirirlo.

 

 Tales presiones sociales hicieron que la demanda se disparara, lo que atrajo a los padres a leer el libro con sus chicos. La obra era divertida y los comentarios entre adultos garantizaron la trayectoria meteórica de la serie.

Al mismo tiempo, Apple inició una poderosa campaña de publicidad de boca en boca para sus productos, irresistibles y excelentes.  Con el fin de entender cabalmente lo que consiguió Apple, hay que imaginarse un mercado dividido en dos tipos de océanos: uno de color rojo y otro de color azul. El océano rojo representa a todas las industrias que existen en la actualidad. En el océano rojo, las empresas pugnan por superar a sus rivales a la hora de capturar una mayor cuota de la demanda existente. A medida que se enfrentan y compiten agresivamente, el rojo con frecuencia se torna sangriento, y las expectativas, tanto de ganancias como de crecimiento, se reducen. El principal impulso estratégico es, entonces, hacer benchmarking de los competidores sin solución de continuidad y, por supuesto, tratar de superarlos. En resumen, quien determina la agenda estratégica en este escenario, siempre es la competencia. Los océanos azules, en cambio, se definen como aquellos mercados no aprovechados, que ofrecen una oportunidad de crecimiento altamente rentable. Son profundos, y están prácticamente intactos, casi inexplorados.

 

Las compañías que abren océanos azules, como hizo Apple, se esfuerzan por volver irrelevante a la competencia a partir de un salto de valor tanto para los clientes como para la empresa. ¿En qué océano está “anclado” su pensamiento estratégico? Los lanzamientos realizados son en general extensiones de línea, es decir, mejoras dentro del océano rojo de sus mercados existentes.

 

Aunque a algunos directivos del sector tecnológico no les guste escucharlo,  la tecnología no es el motor fundamental cuando se trata de crear océanos azules. De hecho, un océano azul no es necesariamente sinónimo de innovación tecnológica o de tecnología de última generación. Los océanos azules se fundamentan en la innovación, en el valor, es decir, en saber vincular la innovación a aquello que la masa de compradores valora.. Siempre ocurrió lo mismo, la tecnología no resultó ser un factor determinante en la creación de océanos azules. En 1992, Compaq creó un mercado multimillonario con el lanzamiento de su línea ProSignia, que ofrecía a los compradores el doble de capacidad de almacenamiento e impresión. Esa línea puso de manifiesto un vínculo muy fuerte entre la oferta tecnológica y aquello que la mayoría de los compradores valoraban. Conseguir ese vínculo no es fácil y suele ser el obstáculo con el que la mayoría de los ejecutivos  tropiezan.

 

Si quiere determinar hasta qué punto su idea “flotará” en un océano azul, formúlese la siguiente pregunta: ¿hasta qué punto la tecnología que ofrezco hace que la vida de los compradores sea decididamente más productiva, simple o conveniente, menos arriesgada,  o más divertida y actualizada? Si no puede responder rápidamente, en pocas palabras, precisas y brillantes, su “barco” no lleva el rumbo que exige la creación de un mar azul. 

 

Para saber más sobre este tema lea esta nota http://www.ilvem.com/shop/otraspaginas.asp?paginanp=422&t=Oc%C3%A9ano-Rojo-y-Oc%C3%A9ano-Azul.htm.

 

 

* Dr Horacio Krell. Director de Ilvem. Secretario de rel. internacionales de UAF Unión Argentina de Franquicias y propulsor de UP Unión de Permutas. Consultas horaciokrell@ilvem.com.

 

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