Inteligencia mecánica

                                   EL ARTE DE LA MOTIVACIÓN * por Horacio Krell

 


INTELIGENCIA MECÁNICA

La inteligencia mecánica es una forma de solucionar problemas como si fueran ejercicios enlatados cuyos resultados producen obsesión por la certeza y la necesidad de tener razón.

Los problemas reales no se pueden enlatar. Los acertijos no son ejercicios enlatados (como 2+2=4), no se resuelven con fórmulas ni algoritmos, sino imaginando respuestas creativas.

Si el cerebro es como una computadora es evidente que la mayoría de las personas no aprendieron a usarlo y dejan que procese en modelo automático. Lea este mensaje:

Sgeún un estsdio de una uinveisdad inelgsa, no importa el odren en el que las ltears etsan ersciats, la úicna csoa ipormtnate es que la pmrirea y la útlima ltera etsén ecsritas en la psioción cocrrtea. El rsteo peuden etsar taotlmntee mal y aún pordás lerelo sin pobrleams.Etso es pquore no lemeos cada ltera por sí msima sino que la paalbra es un tdoo.

¿Hay una inteligencia mecánica? ¿Cómo funciona el cerebro? ¿lee o infiere según lo que supone que dice? ¿ anticipa el resultado? Lo que ocurre es que el lector construye el texto mientras lee y piensa  en otra cosa. Como en toda obra esta operación lo llevará al acierto o al error. Lo que es  evidente para una persona, no necesariamente es la verdad.

Otra falla es que la humanidad sigue siendo primitiva en la forma de acercarse a los problemas. A la falta de capacitación en el uso del cerebro y resolución de problemas, se suma un tipo de inteligencia mecánica que asociada a pensar por conveniencia y al amiguismo aleja del pensamiento sistémico y ético que  busca la verdad. Recordemos que Aristóteles decía: soy amigo de Platón pero soy más amigo de la verdad.

Un problema bien planteado está  medio resuelto. Para lograrlo no hay que  definir el problema de una manera única, como ejercicio enlatado. La primera definición suele ser apresurada y equívoca. El que controla la definición de un problema controla su solución. Como las situaciones varían y dependen de cómo se perciben, los verdaderos problemas no existen: se crean al formularlos, si no se conoce la causa de un problema, esa es la causa del problema. La falta de problemas puede ser también una mala señal, ya que el problema es el motor del pensamiento y el pensamiento es el  instrumento que tiene el cerebro para  su administración. Entonces, si no existieran problemas habría que inventarlos.

El peligro mayor es elegir mal el problema a resolver, dando por sentada una causa, sin cuestionar los supuestos implícitos para seleccionarla. Los problemas que producen valor agregado se relacionan con la misión, con acciones eficaces, con quiénes deben ser nuestros clientes, o si somos culpables de la crisis, cómo nos ven, si son éticos nuestros servicios.

Errores en la solución del problema. Además de reconocer y elegir el problema, hay que formularlo con precisión, derivar la solución y actuar en consecuencia, implementando bien la solución. Los errores comunes detectados por la inteligencia mecánica son de dos tipos: afirmar que hay diferencias cuando no las hay ( decir que A es mejor que B cuando son iguales)  o que no las hay cuando existen ( decir que son iguales cuando A es mejor que B). Las empresas suelen cometer el segundo error con los productos nuevos por temor a los cambios. El tercer error y el más importante es resolver bien un falso problema. Dentro de  esta categoría están: no considerar a todos los interesados, seleccionar pocas opciones, plantearlo mal, limitarlo demasiado, concentrarse en una parte. Un ejemplo dramático de cómo se resuelva bien el problema equivocado es el de un burócrata que sigue ordenando sus carpetas cuando comenzó un incendio en la oficina. El problema 3 surge durante la formulación del problema los 1 y 2 después de aceptarlo. El principio es que lo que no conviene no vale la pena hacerlo bien, y que lo que conviene hay que hacerlo muy bien. Eficiencia es hacer las cosas bien, eficacia es hacer lo correcto. Hay un costo de oportunidad en lo que hacemos, es compararlo con lo mejor que podríamos estar haciendo.

No considerar a todos los interesados. Los problemas tienen múltiples posibles interesados: hay que detectarlos. Interesado por actitud: activo, pasivo, colaborador, aliado, enemigo, amigo, opositor, de apoyo, poderoso, débil, héroe, salvador. Interesado por rol: especialista, competidor, proveedor, empleado, político, periodista, gobierno, investigador, cliente. Hay que prever como reaccionarán  desde su perspectiva. Cada individuo puede observar a su modo la situación o sus consecuencias. Es un defecto considerar que son iguales a nosotros o tan distintos que no hay bases para el acuerdo.

Seleccionar pocas opciones.  El especialista ve una parte del problema desde lo científico o técnico. La inteligencia mecánica es demasiado racional: desprovista de toda ilusión, salvo de la observación, la experiencia y la reflexión. Otra forma es ver el lado humano, interpersonal o social  (consolar a los damnificados por un problema). El enfoque espiritual analiza el significado o propósito ( relacionarlo con la misión). La perspectiva sistémica ubica el problema  en el contexto, desarrollando opciones e  incluyendo el tema ético.

Plantearlo mal. Las palabras que se emplean generan consecuencias, hay que cuidarse de formular un problema sólo con jerga técnica sin considerar los aspectos morales.

Limitarlo en exceso. Es propio de la inteligencia mecánica circunscribir el problema. Contemplar la realidad mirando hacia adentro impide considerar las variables externas.

Considerar sólo partes. La inteligencia mecánica no ve la  consecuencia de la solución, no desconfía de la solución muy deseable, no contempla si  puede generar efectos no deseados. La aceleración del tiempo y la expansión de las fronteras del mundo global  invitan a ampliar la mirada. Somos libres para decidir pero no podemos evitar las consecuencias.

Paradojas del crecimiento. Un proyecto abarca etapas: supervivencia (apenas se sostiene),  viabilidad ( se sostiene por sí mismo), crecimiento ( aumenta, más lleva a más) y desarrollo ( no se crece más, hay que hacer más con menos). Las etapas se intercambian en el tiempo, como dijo Orson Welles: "Si quieres un final feliz, depende de cuándo acabes la historia"

Diferentes formas de pensar. Acuerdo entre expertos o creencias aceptadas, son formas de encarar problemas como ejercicios enlatados. Así para problemas comunes, como comprar café opina todo el directorio, pero para una obra millonaria decide un experto. Pensar desde  perspectivas múltiples permite acercarse a la naturaleza compleja de los problemas. De esta manera se pueden enfrentar la tentación al pensamiento único. El razonamiento sistémico parte de lo múltiple y confronta posiciones antes de recurrir al experto. Ir directamente a la solución impide ver los mecanismos que bloquean la solución. Como en la ley de Murphy lo que puede salir mal va a salir mal y el antídoto es ser previsor en los detalles.

El problema de implementar la solución. Hay que tratar el problema real. Es ingenuo pero ocurre que al plantear bien el problema se lo considere solucionado. Todos los asuntos humanos tienen una fase de administración. Esto implica ejercer influencia para lograr la solución. La verdad no es una propiedad de la idea o de la decisión sino de estudiar que le puede ocurrir a una idea que afecte su viabilidad. El proceso se puede optimizar mediante la administración de la verdad. La implementación es una parte esencial. Cuando las soluciones son más bien adicciones, vicios y hábitos, hay que intentar espiritualizarlas considerando no sólo el beneficio personal sino el de todos los involucrados.

La crisis afecta a las instituciones, por eso una administración espiritual que enfrente  racionalizaciones, negaciones, falsedades, abusos, razonamientos y supuestos erróneos;  es primordial para evitar que triunfe la inteligencia mecánica, la inteligencia de las máquinas.

*  Dr Horacio Krell director fundador de Ilvem. Consultas en horaciokrell@ilvem.com.

 

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